Waarom gaat veranderen zo moeizaam?

Velen in het onderwijs verzuchten dat veranderingen in het onderwijs maar moeizaam van de grond komen. Een pilot starten, liefst met subsidie van de overheid, is nog niet zo’n probleem. Maar een ander onderwijsconcept in de praktijk op school introduceren is lastig, volgens sommigen zelfs onbegonnen werk.

De afgelopen periode heb ik naar aanleiding van mijn laatste empirisch onderzoek, onderdeel van mijn promotietraject, veel nagedacht over de identiteit van docenten. Ik heb me de vraag gesteld wat de elementen zijn van het werk en de omgeving die een docent maken tot wat ‘ie is. Paul Verhaeghe’s boek: Identiteit, is daarvoor één van mijn inspiratiebronnen. Verhaeghe stelt dat iemands identiteit eerder een proces is dan een kenmerk. Iemands identiteit is een voortdurend zoeken naar evenwicht tussen het samenvallen met en afstand nemen tot anderen in een bepaalde context. Voor een docent gaat het om de context van de school waarin hij óf deel wil uitmaken van de heersende cultuur óf daar juist afstand van neemt om anders te zijn.

Een voorbeeld. Ik ben in het kader van een onderzoek op een school om docenten te observeren tijdens het lesgeven. Eén van de docenten, een leraar Duits, is wel genegen om mij in de klas toe te laten, maar zegt hij, de volgende les is misschien niet zo interessant, want dat is een les in het computerlokaal en dan gebeurt er niet zoveel. Ik zeg dat dat geen probleem is. In de klas zie ik dat de leerlingen al rap naar de website voor het vak Duits surfen en daar aan de slag gaan. De leraar probeert weliswaar nog een paar keer de aandacht centraal te krijgen en schrijft iets op het bord. De leerlingen luisteren noch kijken, en gaan gewoon door met computerleren.

Voor mij was dat erg leerzaam. Nog niet eens omdat ik zag dat de leerlingen deden waarvoor ze naar school gaan, namelijk leren, maar vooral omdat de waarschuwing die de docent mij vooraf gaf, een onverwacht inkijkje geeft in zijn identiteit. Hij vindt zichzelf goed bezig zijn als hij heel hard aan het werk is, uitleg geeft, vragen beantwoordt, orde houdt, etc. En dat is op deze school de heersende cultuur. Het al of niet goed zijn van een docent wordt op deze school vooral afgemeten aan wat hij doet, niet aan het resultaat: het al of niet leren van de leerling. De gedachte dat je niet zoveel hoeft te doen en dat er toch geleerd wordt, is dan een lastige. Leren met behulp van digitaal lesmateriaal met de docent die alleen waar nodig vragen beantwoordt, heeft in een dergelijke context een geringe voedingsbodem.

Het geeft ook een belangrijk aspect weer van het welslagen van een verandering. Stel dat je op deze school een overstap wilt maken naar meer ICT in de klas.  In de cultuur van deze school is verankerd dat goed onderwijs afhankelijk is van een actieve docent. Niet dat men dat zo expliciteert, maar het is een ‘deep implicit frame’, zoals Verhaeghe stelt. Een docent op deze school zal als hij moet kiezen, een onderwijsvorm inzetten die hemzelf in de actieve houding zet, ook al weet hij op cognitief, rationeel niveau dat een bepaalde lesstof beter met behulp van een digitale leeromgeving kan worden aangeleerd waarbij hij zelf een reactieve rol heeft.

Zo bekeken is het niet zo verwonderlijk dat pilots met digitaal lesmateriaal vaak geen opvolging krijgen. Een docent wil best wel eens iets anders proberen,  zeker als de pilot hem binnen het docententeam profileert als vernieuwer (afstand nemen). Echter, zodra zijn ‘deep frames’ in het geding zijn, die ook nog eens gedeeld worden in het hele docententeam, zal de slinger waarschijnlijk terug bewegen naar vroegere gewoontes en zal blijvende verandering achterwege blijven.

Dit geeft overigens ook een richting aan hoe wél tot blijvende verandering te komen. Leiding geven aan verandering betekent eerst goed gaan begrijpen hoe een specifieke verandering zich verhoudt tot de heersende cultuur. Duidelijk krijgen welke specifieke ‘deep frames’ in het geding zijn, zowel ten nadele als ten voordele van die verandering. Onderzoeken welke fysieke elementen in de context van de school ten nadele of ten voordele van die verandering werken. En als dat allemaal duidelijk is, kun je als leider gaan nadenken over de juiste interventies: Expliciteren van die basisopvattingen en het ontwikkelen van alternatieve betekenisgeving. Niet meer over onderwijs praten, maar alleen nog over leren. Latente waarden die de verandering ondersteunen versterken. Misschien de fysieke context veranderen, zoals het verwijderen van traditioneel lesmateriaal en het inrichten van extra computerfaciliteiten.

Een mooi verhaal tot slot, afkomstig van Paul Bate, net als ik een organisatie-antropoloog, maar dan wat bekender (en beter :-)). Hij was eens uitgenodigd om een lezing te houden voor de verpleegkundige staf van een ziekenhuis over het vergroten van patiëntgerichtheid. Hij vertelde het verhaal van een patiënt in een ziekenhuis met wie werkelijk alles mis ging. Hij voelde zich gedegradeerd tot zorgobject, er was geen persoonlijke aandacht, taken werden wel goed uitgevoerd, maar dan alleen in technische zin, er werd onvoldoende teruggekoppeld aan de medische staf. De patiënt kreeg complicaties en bleef ternauwernood in leven. De reacties uit de zaal waren even duidelijk als voorspelbaar: ze spraken er schande van dat dit zo ging. Uiteraard was men van mening dat dit bij hen nooit kon gebeuren.

Toen kantelde het verhaal. Paul Bate vertelde dat dit een waar gebeurd verhaal was. Hijzelf was de patiënt in kwestie, het ziekenhuis was dat van de toehoorders. Schrik, ongeloof, afgrijzen en schaamte streden om de voorrang. Het genereerde ter plekke een enorme energie om dit nooit meer te laten gebeuren. Binnen twee maanden waren de belangrijkste werkprocessen gewijzigd en was het voor ieder duidelijk wat er aan zijn of haar taakuitoefening moest veranderen. Men hielp elkaar om de veranderingen daadwerkelijk in de praktijk te brengen.

Dit verhaal vertelt een paar dingen:

  1. Mensen kunnen hun werk uitvoeren op een manier die strijdig is met hun eigen waarden zonder dat ze dat doorhebben;
  2. Als mensen met elkaar in gesprek gaan op het niveau van hun waarden, kan dit veel energie geven om te veranderen;
  3. Veranderen kan razendsnel en hoeft niet veel te kosten.