In een vorig artikel op dit weblog deed ik verslag van het boek ‘Engineering Culture’ van Gideon Kunda. De medewerkers van het door hem onderzochte hightech bedrijf bleken nogal ambivalent te staan tegenover de ‘corporate culture’, zoals die door het management werd uitgedragen. Om daar nog eens wat dieper op in te gaan: die ambivalentie werd volgens Kunda veroorzaakt door de systematische ‘framing’ van de werkelijkheid die de ‘corporate culture’ de medewerkers oplegde. In dit frame werd concurrenten afgeschilderd als losers, werd dit als een kans gezien voor een groter marktaandeel, waarbij energie en creativiteit van de medewerker doorslaggevend zouden zijn, mits (en daar komen ze, de waarden) er hard gewerkt zou worden op tijd geleverd zou worden en deadlines zouden worden gehaald, etc. etc. Dit frame werd de medewerkers regelmatig voorgehouden tijdens bijeenkomsten (Kunda noemt deze happenings ‘rituals’) wat als een bevestiging kon worden gezien van het erbij-horen. Maar de medewerkers waren niet dom (merendeels hoog opgeleide technici) en snapten wel dat de in dit frame gehanteerde begrippen in feite kunstmatig waren. En dat veroorzaakte die ambivalentie. Je hoorde erbij (dat wil een mens in principe graag), maar kreeg groepswaarden voorgehouden waar je het misschien niet oneens mee was, maar waar je je niet helemaal senang bij voelde. Die mogelijk zelfs bedreigend waren. Kunda: “This [die framing] produces a potentially unstable balance between role embracement and role distancing that constantly calls into question the authenticity of the experiences associated with the member role precisely for those members who are the main targets of normative control”.
Ik denk dat veel mensen die ambivalentie in de werksituatie wel herkennen. Je wilt er bij horen, maar voelt tegelijk afstand tot de waarden die door de leiders binnen de organisatie worden uitgedragen. Waar het te gek wordt maak je stilletjes een terugtrekkende beweging. Je vertoont strategisch gedrag om te voorkomen dat je voor je gevoel een speelbal wordt van anderen. Je zult niet te hard roepen dat je het onzin vindt, of dat je het er niet mee eens bent. Tenminste als je niet naar de rand van de groep verdrongen wilt worden. En je doet tot op zekere hoogte mee, maar het gaat niet ‘con amore’.
De vraag is vervolgens, als dit mechanisme niet alleen op individueel, maar ook op groepsniveau speelt, wat dit betekent voor de effectiviteit van een ‘corporate culture’. De doorwerking ervan richting eenduidigheid in gedrag binnen de groep is duidelijk beperkt. Daar komt nog eens bij, dat mensen zich in het algemeen maar beperkt bewust zijn van hun gedrag. Dus zelfs al zou iemand zich ‘con amore’ aangesproken voelen door de ‘corporate culture’, dan nog zou hij de vertaling naar verandering in zijn feitelijke gedrag niet of nauwelijks maken. Voeg daar dan ook het strategisch gedrag van daarnet nog eens bij en je kunt denk ik terecht concluderen dat het formuleren en uitdragen van een ‘corporate culture’ het gedrag binnen de groep nauwelijks zal veranderen. Het zal hooguit tot zekere versterking van het groepsgevoel kunnen leiden.
