In 2011 verscheen het boek: “Diagnosing and changing organizational culture” van Kim Cameron en Robert Quinn, twee hoogleraren van de universiteit van Michigan. Daarin beschrijven ze het “Organizational Culture Assessment Instrument” (OCAI), dat is gebaseerd op het “Competing Values Framework”. Dit framework is naar eigen zeggen het dominante framework om een organisatiecultuur te meten. Het kent twee dimensies. De eerste loopt van flexibiliteit en dynamiek naar stabiliteit en beheersing. De tweede dimensie loopt van intern gericht en integratie naar extern gericht en differentiatie. Het framework onderkent daarmee vier kwadranten die staan voor vier culturen: Adhocratie, Markt, Hierarchie en Clan. Elk van die vier culturen heeft een specifiek soort leiderschap en specifieke waarden. Zo is de leider in een hiërarchiecultuur een coördinator en een monitor, terwijl die van een clancultuur een mentor en teambuilder is. Een belangrijke waarde in een adhocratiecultuur is ondernemerschap, in een marktcultuur is dat winstgevendheid.

Het aantrekkelijke van dit soort raamwerken is dat iedereen wel iets van deze dimensies en culturen in zijn omgeving herkent. Een bedrijf als Apple was in zijn eerste tijd een typische Adhocratie, terwijl een onderwijsinstelling wellicht meer van een Clan heeft. Het diagnosetool (OCAI) van Cameron en Quinn helpt het management grip te krijgen op de cultuur en de altijd noodzakelijke cultuurverandering. Je kunt de eigen organisatie namelijk plotten op het framework. Na het invullen van de vragenlijst maakt het tool een mooie webstructuur – een zogenoemde ‘culture profile’ van de huidige en gewenste situatie. Op basis van het geconstateerde verschil kun je een actieplan maken om de cultuur te veranderen. Wilde je altijd al een hiërarchiecultuur hebben, terwijl je een adhocratiecultuur hebt, dan geeft het tool je het inzicht hoe dat te doen.

Tot dusver lijkt alles prima. Er zijn echter tenminste twee factoren in deze aanpak die tot nadenken stemmen. De eerste is de impliciete gedachte dat je een veranderplan kunt maken op basis van een min of meer technische operatie waarbij de discrepantie tussen de gewenste en de feitelijke cultuur wordt opgeheven. De vraag is echter of veranderen wel zo werkt. Een verandering in menselijk gedrag vraagt om iets anders dan een verandering van ‘resources’ zoals productiemachines. De vervanging van een productiemachine is planbaar en het is een tamelijk rationeel-technische operatie. Maar mensen zijn geen machines. Mensen willen een reden voor de verandering hebben waar ze zich iets bij kunnen voorstellen. En zelfs dan is verandering een moeizaam en soms pijnlijk proces. Daardoor komt de motivatie om te veranderen onder druk te staan en vaak komt er uiteindelijk weinig van veranderen terecht. Het OCAI lijkt hier blind voor. Het ziet veranderen teveel als een operatie waarbij de managers de organisatie wel van A naar B brengen. Een maakbaarheidsdenken dat je ook op andere terreinen van onze samenleving nogal eens ziet.

Een tweede tot nadenken stemmende factor is wat Cameron en Quinn zeggen over de sterke culturen. Een sterke cultuur is in hun opvatting goed – mits het cultuurtype aansluit op de omgeving. Een omgeving die sterk in beweging is, vraagt om een organisatie met sterke adhocratiecultuur, terwijl het in een prijsvechtersmarkt om efficiency gaat, dus om standaardisatie en control, lees een hiërarchiecultuur. De vraag is echter wat dan een zwakke cultuur is. Blijkbaar een cultuur die niet goed aansluit op de omgeving. Maar kun je dat wel zo stellen? Is een organisatie met een sterke hiërarchiecultuur zwak als het zich in een markt bevindt die sterk in beweging is? Die markt zal niet altijd in verandering zijn geweest, anders was die inflexibiliteit niet ontstaan. Toen was de cultuur dus sterk/goed. De vraag of een cultuur sterk of zwak, goed of verkeerd is, is eigenlijk niet zo relevant. Wel relevant is de vraag of mensen in een organisatie tot veranderen in staat zijn. En daar blijken veel organisaties die zich inspanningen getroosten om een heldere en eenduidige cultuur te krijgen, een probleem te hebben. Hoe sterker welk cultuurtype dan ook in menselijk gedrag is verankerd, hoe lastiger veranderen gaat. De mate waarin een organisatie in het verleden in staat is geweest tot veranderen blijkt een veel betere voorspeller van het succes van een toekomstige verandering te zijn dan de vraag of er sprake is van een goede of foute cultuur.

Ik denk dat we af moeten van het normatieve idee dat een cultuur goed of fout, zwak of sterk is. En dat een huidige of gewenste cultuur in vier hokjes te plaatsen is, waarbij veranderen een min of meer technische operatie is. Cultuur is menselijk gedrag. Veranderen is leren. Laten we meer gebruik gaan maken van de kennis die we de afgelopen tientallen jaren hebben opgedaan over de psychologie van het leren. Daarmee vermijden we de schijnzekerheid van frameworks en vragenlijsten en richten ons waar het werkelijk om gaat: de mens in een voortdurend veranderende omgeving.