“bad habits of thinking”

Paul Bate introduceert in zijn boek ‘Strategies of cultural change’ zeven ‘bad habits of thinking’. Hij bedoelt daarmee gesloten denksystemen die in een groep mensen kunnen ontstaan. Het zijn opvattingen die niet ter discussie mogen staan op straffe van ridiculisering, marginalisering of erger nog, uitstoting uit de groep. een bijvoorbeeld: nog niet zo lang geleden was het ‘not done’ om te beweren dat een seksuele gerichtheid op hetzelfde geslacht in de hersenen terug te vinden is. Een kenmerk van deze denksystemen is dat ze gedeeld worden in een groep mensen en dat maakt ze tot aspecten van een cultuur. Ze zijn in principe intolerant en naarmate ze langere tijd overeind blijven worden ze fanatieker verdedigd en sluiten de groepsleden zich af voor signalen van buiten die wijzen op het tegendeel.

‘Bad habits of thinking’ in een organisatie brengen haar voortbestaan in gevaar. Bate beschrijft een mooi voorbeeld dat hijzelf in de praktijk is tegengekomen: Een project bij British Rails ter ontwikkeling van een nieuwe hogesnelheidstrein. Dit project had te kampen met een sterke tegenwerking van vooral het management van de organisatie. Omdat het project multidisciplinair was en dwars door bestaande structuren heen ging, zagen veel managers hun macht verminderen. Het denksysteem dat hier weerstand bood was – wat Bate noemt – structuralisme; De opvatting was dat de structuur van de organisatie en de daaraan gekoppelde machtsstructuur niet gepasseerd zou mogen worden. Een ander denksysteem dat weerstand bood was isolationisme. Het project nam de klantbehoefte, een externe driver, als uitgangspunt voor het ontwerp. Maar de vastgeroeste opvatting van het management van British Rails was dat het bedrijf anders was dan anders, en dat daarom vooral van de eigen technische knowhow moest worden uitgegaan. Een volgend gesloten denksysteem betrof de opvatting dat verticale communicatie niet was toegestaan. Bate noemt dit ‘Elitisme’. Het was ‘not done’ om als 1-lijns manager rechtstreeks contact op te nemen met het senior management. Daardoor waren in de loop der jaren in de reguliere organisatie stroperige communicatielijnen en besluitvormingsprocedures ontstaan waar ook het project gebruik van diende te maken. Daardoor verdween de snelheid en wendbaarheid die bij een project als dit noodzakelijk zijn. Het eindresultaat laat zich raden. Het project mislukte jammerlijk en Engeland keek al snel tegen een enorme achterstand aan bij de invoering van hogesnelheidslijnen, vergeleken met het continent.

Nu is het altijd makkelijker om achteraf te constateren waarom een project mislukt, dan vooraf te voorspellen dat dit dreigt te gebeuren. Toch is niet best mogelijk om vooraf ‘bad habits of thinking’ te identificeren. Maar daarover later.

Comments are closed.