Sep 06

Voorspellen van het succes van een verandering, kan dat?

Nu het eindpunt van mijn promotietraject aan de horizon verschijnt, begin ik er steeds meer achter te komen waar ik de afgelopen jaren eigenlijk mee bezig ben geweest. Eigenlijk gaat mijn onderzoek over de vraag waarom mensen in organisaties wel of niet gaan hun gedrag aanpassen als er een verandering op hen afkomt.

Ik onderzoek niet zozeer de kwaliteit van de interventies die managers kunnen doen om het leren van medewerkers te stimuleren. Want daar is wel voldoende over nagedacht, zonder dat het percentage geslaagde veranderpogingen is gestegen.

Wel probeer ik erachter te komen of je vooraf een voorspelling kunt doen van de kans van slagen van de verandering, gegeven de cultuur van de betreffende organisatie. En dat onder het motto: ‘weet waar je aan begint!’.

Ik laat me bij de beantwoording van mijn onderzoeksvraag inspireren door de cognitieve antropologie. Dit subdomein van de culturele antropologie neemt kennis en begrippen uit de cognitieve psychologie als startpunt ter verklaring van de cultuur van een groep mensen.

Dan Sperber, een cognitief antropoloog, heeft de cognitieve antropologie verrijkt met theorieën over cultuurverandering. Gefascineerd als hij is van het werk van Darwin (‘The origin of species’) en Dawkings (‘The selfish genes’), heeft hij een aantal ideeën ontwikkeld over cultuuroverdracht als een epidemiologisch proces van mentale representaties, zeg maar mentale modellen. Mentale modellen ‘sturen het gedrag aan’. De intrigerende gedachte is dat het proces van cultuurverandering onderhevig is aan bepaalde wetmatigheden. Door toepassing ervan zou je vooraf een voorspelling kunnen doen over de kans van slagen van de cultuurverandering.

Nu is het voorspellen van menselijk gedrag een hachelijke onderneming, maar het zou wel eens anders kunnen liggen als je gedragsverandering van een groep mensen voorspelt. Mij gaat het vooral om de mentale modellen die de werkprocessen in een organisatie aansturen, noem het een grootste gemene deler van mentale modellen, het gedeelde betekenissysteem, of – in mijn definitie – de organisatiecultuur.

Nu klinkt dit allemaal nogal speculatief, maar de schijn bedriegt. Want er worden al meer dan honderd jaar theorieën ontwikkeld en beproefd die gaan over het aanpassen van gedrag. Dat zijn leertheorieën. Leren is immers niet veel anders dan verandering van gedrag of competentie (het vermogen om gedrag te vertonen). Het is mij gebleken dat de theorieën van Bruner en Vygotsky heel goed bruikbaar zijn om het leren in organisaties te verklaren. We noemen hun theorieën Interactionele theorieën van cognitieve ontwikkeling. De socioculturele omgeving is in deze theorieën een bepalende factor voor iemands leren.

En zo zie je maar weer dat de huidige uitdaging in de totaal versnipperde wereld der sociale wetenschappen niet zozeer bestaat uit het ontwikkelen van weer een nieuwe theorie, maar het toegankelijk maken van kennis van het ene subdomein voor het andere. Ik zou de stelling wel aandurven dat je voor dit soort toegankelijk maken beter buiten-promovendi kunt hebben dan promovendi die nog maar net in zo’n subdomain hun mastertitel hebben behaald. Die zijn misschien wel teveel een product van die versnippering.

 

 

 

Nov 18

Wat zijn denkpatronen?

Wij mensen hebben denkpatronen: mentale modellen die we ontwikkelen en gebruiken bij het uitvoeren van activiteiten, bij het waarnemen, bij het verwerken van informatie en bij het oplossen van problemen. Denkpatronen kun je niet waarnemen. Bij een andere persoon dan jezelf kun je ze afleiden door te kijken naar z’n gedrag of door te vragen waarom hij zich op een bepaalde manier gedraagt. Twee voorbeelden.

Stel een docent geeft klassikaal les en jij zit achterin de klas. Je ziet dat ze naar het raam loopt en deze wijd open zet. Je kunt dan een denkpatroon vermoeden, namelijk dat zij denkt dat ze het dan wat koeler krijgt.

ramen open

Dat kun je plaatsen want je ziet haar met een rood hoofd heen en weer rennen. Na afloop van de les vraag je waarom ze het raam open zette. En dan zegt zij: ‘ik zag een paar kinderen wegzakken. Die frisse lucht zorgt ervoor dat ze weer helemaal bij de les zijn.’ Zij heeft een pedagogisch doel, terwijl  je een persoonlijk doel veronderstelde.

Een tweede situatie. Je hebt een docent gevraagd waarom hij in de pauze naar de personeelskamer gaat. Hij zegt, ik heb zin in koffie en het apparaat staat in de personeelskamer, vandaar.

lerarenkamer

In de personeelskamer zie je dat de docent niet alleen koffie tapt, maar ook even bijkletst met een collega over de voetbalwedstrijd van gisteravond, een andere collega iets vraagt over een leerling en het mededelingenboek raadpleegt. Blijkbaar is zijn denkpatroon met betrekking tot het bezoek aan de personeelskamer breder dan alleen het kunnen drinken van koffie.

Denkpatronen afleiden vraagt om zorgvuldige observatie van het gedrag, gecombineerd met een gesprek waarin je naar de achtergronden en motieven van dat gedrag vraagt. De voorbeelden maken twee aspecten zichtbaar. Het eerste is dat je iemands denkpatronen niet los kunt zien van z’n omgeving. Zo ontstaat het voornemen om het raam te openen, omdat er een context van een klas met dertig leerlingen is die wat moeten leren. En het pauzegedrag van de docent in het tweede voorbeeld heeft te maken met de fysieke locatie van de personeelskamer en de aanwezigheid aldaar van het koffieapparaat. Had hij koffie van huis meegenomen, dan was hij misschien in de klas blijven zitten om de volgende les voor te bereiden.

In het tweede voorbeeld zit ook het tweede aspect verborgen. De docent is niet de enige die in de pauze naar de personeelskamer gaat. Dat doen zijn collega’s ook. Hij weet dat en omdat hij verlegen zit om interactie (sociaal of werkgerelateerd) gaat hij erheen. En de kans is groot dat zijn collega’s om dezelfde reden naar de personeelskamer zijn gegaan. Er is dan sprake van een gemeenschappelijk denkpatroon, zoals dat heet. De gemeenschappelijkheid van de denkpatronen ontstaat omdat er sprake is van een bepaalde vorm van gezamenlijkheid, zoals het uitvoeren van onderwijsactiviteiten of het drinken van koffie in de fysieke context van het schoolgebouw. Dit is wat cultuur kan worden genoemd, of in de voorbeelden van daarnet, schoolcultuur. Een ander woord dat je ook wel leest in de literatuur is gezamenlijk betekenissysteem of meaning system (Weick, 2001). In het eerste voorbeeld heeft het openen van het raam voor de docent de betekenis van het bieden van een beter leerklimaat. Vandaar: betekenissysteem.

Dit wil overigens niet zeggen dat het delen van een fysieke context en het samenwerken in een docententeam automatisch leidt tot dezelfde werkwijzen. Een cultuur is geen eenduidig systeem dat werkwijzen per definitie altijd in dezelfde richting duwt. Mensen zijn en blijven individuen, met unieke persoonlijkheden en achtergronden. Cultuur heeft meer van een gereedschapskist (Swidler, 1986), waaruit groepsleden de gereedschappen halen die ze voor hun werkwijzen nodig hebben. In het tweede voorbeeld: niet alle docenten willen koffie drinken in de pauze, bijvoorbeeld omdat ze geen koffie lusten. Ze weten dat ze voor koffie naar de personeelskamer moeten (het gezamenlijke denkpatroon), maar dat zet ze niet in beweging. En aan social talk hebben ze misschien geen behoefte. Zij zullen de pauze wellicht gebruiken om het digitale schoolbord alvast klaar te maken voor de volgende les.

Wat heeft dit verhaal nu met onderwijsvernieuwing te maken, zou je kunnen vragen. In het algemeen heeft een cultuur de natuurlijke neiging naar versterking van de gezamenlijkheid van denkpatronen, tenminste als er geen invloeden van buiten zijn. Gedrag raakt daardoor geautomatiseerd. Ingebrande denkpatronen, automatisch gedrag en een onveranderlijke fysieke context zorgen voor stabiliteit. Wie geen stabiliteit maar verandering wil en zich geen rekenschap geeft van de stabiliserende mechanismes ter plaatse, kan verandering gevoeglijk vergeten.

In een volgend artikel ga ik in de op de rol van ideologieën in het krachtenveld van cultuur en verandering.

Literatuur

Swidler, A. (1986). Culture in Action: Symbols and Strategies. American Sociological Review, 51(2), 273-286.

Weick, K. E. (2001). Making sense of the organization. Malden: Blackwell Publishing.

Feb 19

Cultuuronderzoek: een aspect bekijken of een manier van kijken?

Er zijn ruwweg twee visies over organisatiecultuur. Bij de eerste visie wordt de organisatiecultuur beschouwd als een aspect van de organisatie, zoals ook structuren, systemen, skills en strategieën aspecten zijn. Kortgezegd: Een organisatie heeft een cultuur. Het bekende 7-S framework van McKinsey beschouwt cultuur op deze manier, evenals bekende publicisten als Peters&Waterman en Deal&Kennedy. Een organisatiecultuur kan dan ‘sterk’ zijn of ‘zwak’, kan min of meer vastgepakt worden en gemanaged. De opvatting dat cultuur gemanaged kan worden is dominant in de meer rationalistische Angelsaksische managementliteratuur, die ook in Nederland inmiddels dominant is.

In de tweede visie over organisatiecultuur wordt cultuur bekeken zoals antropologen dat doen. De organisatie heeft dan geen cultuur, maar is een cultuur. Een school is een cultuur, een ziekenhuis is een cultuur, een bedrijf is een cultuur, enzovoorts. Een schrijver als Paul Bate hangt deze opvatting aan. Hij schrijft in zijn boek: ‘Strategies for cultural change’: Organisational Culture is an all-inclusive framework, referring to every kind of phenomenon imaginable (physical, behavioural, normative, cognitive and affective) and to every conceivable kind of process (thinking, acting, perceiving, believing and judging).

Waar de praktische uitwerking van de eerste visie vaak normatief is en suggesties doet om de cultuur dwz de normen en waarden aan te passen om zo de organisatieresultaten te verbeteren, gaat het in de uitwerking bij de tweede visie vooral over het begrijpen waarom zaken gaan zoals ze gaan, het begrijpen waarom mensen in een organisatie handelen zoals ze handelen. Daarbij staat de term ‘betekenis’ centraal: welke betekenis geven mensen aan hun werkomgeving, welke worden gedeeld en waar zitten er verschillen en waarom. Dat wil niet zeggen dat deze tweede uitwerking niet gericht kan zijn op veranderen. Maar ze kijkt meer naar het feitelijke gedrag van mensen en interventies zijn meer gericht op dat niveau.

Deze twee visies zie je ook terug in cultuuronderzoek. Onderzoekers die de eerste visie aanhangen richten zich vooral op opvattingen, normen en waarden, terwijl strategie, structuur, etc in principe buiten beschouwing blijven. Onderzoekers van de tweede stroming – zoals ikzelf – onderzoeken in principe alle zichtbare aspecten van een organisatie en proberen er vervolgens achter te komen welke betekenis medewerkers aan die aspecten geven en hoe die betekenis zijn uitwerking heeft op hun gedrag. ‘Cultureel kijken’ zou je deze onderzoeksaanpak kunnen noemen.

In een tijd waar alles beheerst lijkt te moeten worden, krijgt de tweede visie minder aandacht. Toch is er ook vanuit leerpsychologie veel wat vóór deze opvatting pleit. De leerpsychologie heeft al heel wat jaren geleden aangetoond dat gedrag van mensen meer wordt bepaald door eerder aangeleerde gewoontes waar niet (meer) over wordt nagedacht, en veel minder voortkomt uit de waarden en normen die mensen zeggen aan te hangen. Het aanpassen van waarden en normen leidt daarom niet zo 1-2-3 tot gedragsverandering.

 

Feb 09

Cultuur in actie

In 1986 verscheen een artikel in American Sociological Review met als titel: Culture in action; Symbols and strategies. Het is één van de meest geciteerde artikelen geworden op het raakvlak van sociologie en antropologie. De schrijver is Ann Swidler, op dit moment hoogleraar sociologie aan de universiteit van Californië, Berkeley. Zij is haar hele wetenschappelijke leven al bezig met de vraag hoe cultuur eigenlijk werkt en hoe cultuur het sociale leven beïnvloedt.

De kern van haar benaderingswijze van cultuur is dat ze de sturende werking van normen en waarden (“values”) op het gedrag van mensen relativeert. Hoewel Swidler zich niet echt met organisaties heeft beziggehouden – zij is vooral gespecialiseerd in de beïnvloeding van cultuur op de verspreiding van AIDS in Afrika – is haar theorie over de werking van cultuur wonderwel bruikbaar in de context van een onderwijsinstelling of een bedrijf, om maar eens twee soorten organisaties te noemen.

In de meest gangbare organisatieleer worden gedeelde normen en waarden juist van groot belang geacht. Cultuur beïnvloedt menselijke activiteit – zo wordt gesteld – door normen en waarden te geven voor het handelen. Hoe beter geëxpliciteerd en hoe meer ze binnen de organisatie beleden en gedeeld worden, hoe effectiever de organisatie, zo is de gedachte. Maar, zegt Swidler, er is één probleem; De praktijk leert dat wat wij mensen willen of vinden vaak niet verklaart waarom we op een bepaalde manier in een bepaalde situatie handelen. Om dat uit te leggen vergelijkt ze cultuur met een gereedschapskist. Daarin zitten allerlei gereedschappen waarmee werkwijzen, gewoontes – “strategies of action” zoals zij ze noemt – kunnen worden gefabriceerd. Mensen krijgen de gereedschappen op een bepaald moment door anderen aangereikt en we leren ze te gebruiken in onze manier van handelen. Na verloop van tijd raken we aan het gebruik gewend en ons handelen geschiedt steeds meer automatisch, zonder er verder nog bij na te denken. Natuurlijkerwijs wordt na verloop van tijd het repertoire aan werkwijzes steeds kleiner. Ingesleten gewoontes en werkwijzes raken steeds meer ingesleten, de variatie neemt verder af, en zelfs als er nieuwe werkwijzes beschikbaar komen die in een bepaalde situatie misschien effectiever zijn, blijven we de oude vertrouwde manier van doen hanteren. Het kan zelfs zo zijn, zegt Swidler, dat wij wel veranderen in wat we willen en vinden, maar dat ons handelen blijft bepaald worden door de oude vertrouwde werkwijzen.

Er valt nog veel meer te zeggen over Swidler visie op cultuur. Maar ik denk dat we alleen dit mechanisme al allemaal wel herkennen bij onszelf en misschien nog meer bij anderen. Denk maar aan rookgedrag, op de linkerbaan blijven rijden, of in de schoolcontext, een verouderde lesmethode blijven gebruiken. Terwijl we in al die gevallen vinden dat het anders zou moeten. Misschien ben u net als ik met de Bijbel opgevoed. In Paulus’ brief aan de Romeinen staat het volgende (Rom. 7:19): “Want niet wat ik wens, het goede, doe ik, maar wat ik niet wens, het kwade, dát doe ik.” Zo zie je maar, je hoeft geen wetenschapper in de twintigste eeuw te zijn om het belang van normen en waarden op het menselijk gedrag te relativeren…

Graag kom ik op een later moment nog terug op de rest van Swidler’s cultuuropvatting. Met name wat ze zegt over de manier waarop veranderingen in actiestrategieën kunnen optreden is erg verhelderend.

Jan 12

De context bepaalt het succes van een verandering

Stelt u zich voor: een jongeman van achttien uit Nairobi, Kenia. Hij groeit op in een sloppenwijk, vader heeft nauwelijks werk en koopt het verdovende goedje Qat van het weinige geld dat hij verdient. Daarmee kan hij met zijn vrienden de dag grotendeels in een roes doorbrengen. Moeder probeert het eten bij elkaar te scharrelen en het huishouden draaiende te houden. Soms lukt dat, maar vaak ook niet. En dan wordt er honger geleden.

De jongeman heeft een aantal jaren onderwijs genoten en kan lezen en rekenen. Op school heeft hij geleerd – en hij vindt dat ook echt – dat onderwijs en hard werken hem een kans geven om uit de armoede te geraken en een redelijk bestaan op te bouwen buiten de sloppenwijk. Maar hij doet het niet. De hele dag lummelt hij wat rond, ontmoet zijn vrienden, fluit naar de meiden, doet soms een klusje waarmee hij zijn eerste Qat kan kopen en loopt aan het eind van de dag bij zijn moeder langs in de hoop wat te eten te krijgen. Waarom verdoet hij zijn tijd? Waarom probeert hij niet op het vervolgonderwijs te komen? Waarom handelt hij tegen zijn eigen overtuiging in? En waarom doen veel sloppenwijkjongeren hetzelfde?

Het zijn deze vragen die Ann Swidler (1986. Culture in Action: Symbols and Stragies, American Sociology Review 51(2), 273-286.) probeerde te beantwoorden, een antropoloog die in de jaren tachtig onderzoek deed naar dit verschijnsel, dat als ‘culture of poverty’ bekend staat. Twintig jaar eerder, al in de jaren zestig, werd opgemerkt dat mensen misschien wel dezelfde ambities en bijbehorende waarden en normen hebben, maar er desondanks een compleet verschillend gedragspatroon op na kunnen houden. De één werkt zich op tot de middle class, terwijl een ander met dezelfde waarden en normen in de sloppenwijk blijft hangen. De ‘culture of poverty’ leek dus meer een kwestie van gedragspatronen dan van normen, ambities en waarden. Swidler formuleerde het zo: vraag een sloppenwijkjongere waarom hij zijn leven niet verandert en naar school gaat, dan zegt hij niet ‘Ik wil dat leven niet’, maar ‘Wie, ik!?”

Meer in het algemeen, cultuur levert het individu een gereedschapskist van gedragselementen en –praktijken. Deze zijn binnen een groep mensen ontwikkeld, gebaseerd op de context waarin de groep leeft. Het individu binnen de groep ontwikkelt hieruit zijn eigen gedragspatronen. Ze zijn niet direct het uitvloeisel van achterliggende waarden en normen. Evenmin leiden andere waarden en normen, of zelfs individuele belangen, zomaar tot verandering van die gedragspatronen. Als een individu uit de groep ander gedrag moet gaan vertonen vereist dat een drastische en kostbare ‘cultural retooling’, zoals Swidler dat noemt.

Hoe gaat die ‘retooling’ in zijn werk? Swidler zegt dat je voor het adopteren van nieuw gedrag een beeld moet hebben van de wereld waar je in terecht wilt/moet komen. Ook moet je een gevoel krijgen hoe daar – in die andere context – te handelen. Maar dat is allerminst eenvoudig. Iedereen maakt dat wel eens mee, dat je in een omgeving terecht komt, bijvoorbeeld je eerste dag in een nieuwe baan. Je voelt je als de bekende kat in een vreemd pakhuis. Je ervaart een cultuurshock. Je weet niet hoe te handelen.

Maar zelfs als je de mogelijkheid had nieuwe gedragspatronen aan te leren, en daardoor te weten hoe in een andere context te handelen, dan nog ben je er niet. Niet iedereen bezit in alle omstandigheden volgens Swidler namelijk het vermogen om een weloverwogen keuze te maken tussen alternatieve gedragspatronen. Het grote probleem van de sloppenwijkjeugd is dat het voor hen erg lastig is om nieuw gedrag aan te leren. Ze komen niet zomaar in die andere context, laat staan dat ze de tijd hebben om andere gedragspatronen aan te leren of af te kijken van anderen. En zelfs als dat wel gelukt is, moeten ze iedere dag als ze zich weer in de context van de sloppenwijk bevinden, een weloverwogen keuze maken om daaruit te stappen en naar school te gaan, of naar de vaste baan die voldoende inkomen genereert. En dus blijven velen hangen in de ‘culture of poverty’.

Context bepaalt verandering. Dat is in een onderwijsinstelling denk ik niet veel anders dan in een sloppenwijk in Nairobi. We zijn immers allemaal mensen met in principe dezelfde cognitieve mechanismen. Mijn onderzoek is erop gericht om deze mechanismen terug te vinden in onze moderne onderwijswereld en te kijken wat dat betekent voor onderwijsveranderingen.