Dec 28

Habitus. Qué??

pierre_bourdieuMijn promotieonderzoek heeft een hikje: ik kan geen school vinden om een nieuw onderzoek te gaan doen. En zoals me al eerder is gebleken, dat zijn de periodes dat je tot nieuwe inzichten komt. Ik liep tegen Pierre Bourdieu op, via een verhandeling over professionalisme als symbolisch kapitaal van de hand van Schinkels en Noordegraaf. Bourdieu, een Franse socioloog uit de tweede helft van de vorige eeuw, is de bedenker van dit begrip: symbolisch kapitaal. Hij bedoelt daarmee prestige, status of autoriteit.

Schinkels en Noordegraaf pleiten ervoor professionalisme vooral te zien als een manier om handelingen en interpretaties van een beroepsgroep te legitimeren. Deze goedkeuring wordt altijd ter discussie gesteld en is onderwerp van een machtsstrijd met andere beroepsgroepen. Voor mijn onderzoek naar onderwijsveranderingen is dat best interessant. Immers, wie gaat er eigenlijk over het al of niet veranderen van – in mijn geval – de manier waarop docenten hun werk doen? Zijn ze dat zelf, of wordt dit bepaald door overheid of schooldirectie? Mijn indruk is dat docenten in deze machtsstrijd nogal eens het onderspit delven. Docenten hebben misschien maar weinig symbolisch kapitaal tot hun beschikking.

Zoals dat wel vaker bij mij gaat, als ik dan zo iemand als Bourdieu tegenkom, wil ik meer van zijn theorieën weten. Diverse artikelen bestudeerd, ‘es een boek gekocht, in dit geval: Grootmeesters van de sociologie van Mart-Jan de Jong (wat kan die helder schrijven, zeg! Een aanrader). Bourdieu blijkt in de jaren zeventig het begrip ‘habitus’ te hebben bedacht. Dit begrip gaat over precies datgene wat ik als de kern van mijn onderzoek beschouw: De verhouding tussen het individu (bij mij de docent) en zijn omgeving (de school). Vanuit de cognitieve antropologie benader ik deze verhouding cognitief, waarbij ik vooral geïnteresseerd ben in de cognities of mentale modellen die docenten hanteren tijdens hun werk op school. Bourdieu beschrijft hoe wij praktische vaardigheden en inzichten opdoen, namelijk door van onze omgeving te leren. Nadat we hebben geleerd, gaan we de vaardigheden en inzichten gebruiken, bijvoorbeeld in ons werk. Ze drukken daarmee een stempel op onze geest. In onze geest ontstaan mentale structuren die automatisch verbonden zijn aan objecten in die omgeving. Dit mechanisme creëert de illusie dat wij onze sociale omgeving begrijpen, dat wij er min of meer mee samenvallen. De bijbehorende mentale structuur noemt Bourdieu ‘habitus’. Het is een mentaal systeem over grotendeels impliciete sociale praktijken en tegelijkertijd een beoordelingskader van deze en nieuwe praktijken. De habitus bepaalt hoe wij ons gedragen, terwijl wij er eigenlijk nauwelijks nog bij stilstaan waarom we dat doen, laat staan of er misschien alternatieven zijn.

In principe bepaalt de habitus niet ons gehele gedrag. Er is binnen de kaders van de habitus wel vrijheid aanwezig. Een habitus valt nooit helemaal samen met de sociale omgeving, zoals de werkomgeving. Maar naarmate mensen minder nieuwe zaken of onvoorziene problemen in hun omgeving tegenkomen die improvisatie nodig maken, hoe meer de habitus het gedrag bepaalt.

Hé, dit ken ik! Ik ben in de antropologie een vergelijkbaar mechanisme tegen gekomen. Daar noemen ze het geen habitus, maar cultuur, in mijn onderzoek, schoolcultuur. Ik heb er in een eerder blog al het één en ander over opgeschreven. Toch merkwaardig. De wetenschap is opgedeeld in domeinen, die op hun beurt zijn gematerialiseerd in afdelingen en vakgroepen op de universiteit. In dit geval sociologie (Bourdieu) en antropologie (Swidler, Bates).

over de schutting gooienEn die praten maar weinig met elkaar, met als gevolg dat interessante inzichten bij afdeling A niet bekend zijn bij afdeling B. Ook op de universiteit heb je habitussen (habitats?), zou je kunnen zeggen. En ik als arme buiten-promovendus mag de verbindingen leggen. Ik geniet wel van zo’n ontdekkingstocht, maar of het nu erg efficiënt en in het belang van de wetenschap is…

Zie voor een simpele uitleg van het begrip habitus:

Dec 23

Neurologische platgetreden paden

Kortgeleden werd in het programma “Labyrint” verslag gedaan van een cognitief onderzoek naar redenen waarom het voor mensen zo lastig is om ander gedrag of denkpatronen te ontwikkelen. Het leerde ons dat dit waarschijnlijk wordt veroorzaakt door neurologische ‘short cuts’ in onze hersenen, die ervoor zorgen dat bepaalde aangeleerde connecties tussen breinelementen efficiënt verlopen. Het zijn een soort van platgetreden paden waarop de verbindingen bijkans automatisch worden gelegd. De paden worden zo platgetreden als gevolg van veelvuldig gebruik. Naarmate paden meer gebruikt zijn, wordt het steeds lastiger om nieuwe paden te leggen.

Als je ervan uit gaat dat een verandering in handelen en/of denken afgebeeld kan worden op het leggen van nieuwe of het omleggen van bestaande neuro-paden (dit blijft vooralsnog een hypothese), dan konden we hier wel eens een fysieke verklaring kunnen hebben gevonden voor het verschijnsel dat veranderen zo lastig gaat. Het zou een bevestiging vormen voor de opvatting van bijvoorbeeld cognitief antropologen, dat mentale modellen ons gedrag aansturen. Deze modellen worden gevormd door informatie die via de zintuigen binnenkomt te combineren met informatie uit het geheugen. Ze bepalen vervolgens ons feitelijk handelen. Ook in deze theorieën wordt het verschijnsel onderkend dat die mentale modellen niet zo snel veranderen. Sterker nog, ze hebben de neiging om nieuwe informatie uit onze omgeving om te buigen, zodat deze informatie ingepast wordt in en daarmee een bevestiging vormt voor informatie die al in ons geheugen was opgeslagen. Het platgetreden pad. Pigeonholing noemt men dat psychologisch mechanisme. Maslow zou ooit hebben gezegd: “Als je alleen over een hamer beschikt, ben je geneigd de hele wereld als een spijker te zien.” Mensen die dat sterk doen herken je wel. “Ze definiëren het probleem in termen van de oplossingen die ze kunnen bieden”, karakteriseert Mathieu Weggeman ze mensen in zijn boek: “leidinggeven aan professionals? Niet doen!”. Onderwijskundigen noemen ze ‘niet meer leerbaar’, niet zo’n fraaie betiteling van de medemens, maar het slaat de spreekwoordelijke spijker op de spreekwoordelijke kop.

Jan 17

Cultuur als ‘mechanism of control’

In 2006 verscheen een bewerking van het proefschrift van Gideon Kunda, getiteld: Engineering Culture. Het bevatte het resultaat van een ‘etnografische reis’ die Kunda in de tachtiger jaren maakte door een hightech bedrijf in Silicon Valley. Etnografie is een manier van het uitvoeren van antropologisch onderzoek naar het alledaagse leven van een groep mensen. De aanpak behelst onder anderen dat de onderzoeker zich op een onopvallende manier in de groep mengt. Kunda vulde dit in door gedurende een half jaar fulltime in de organisatie rond te lopen, vergaderingen en meetings bij te wonen en met allerlei medewerkers een vertrouwensband op te bouwen. Zo kreeg hij een goed zicht op het denken en handelen binnen de organisatie.

Het is een fascinerend proefschrift geworden, dat ontelbare malen door wetenschappers is geciteerd en een grote invloed heeft gekregen op het denken over organisatiecultuur. Eén van de meest interessante onderdelen van Kunda’s onderzoek betreft de doordachte manier waarop het management van dit bedrijf de cultuur probeerde te beïnvloeden, en de manier waarop de medewerkers op die beïnvloeding reageerden. Het management beschouwde de cultuur als een aspect van de organisatie dat door een uitgekiend beheersingssysteem kon worden beïnvloed met als doel om het bedrijfsresultaat te verbeteren. De strategie bestond uit pogingen om de ervaringen, gedachten en gevoelens van de medewerkers te beheersen door middel van het voortdurend voorhouden van de normen en waarden die van belang gevonden werden. Geen concrete voorschriften hoe in een bepaalde situatie te handelen, maar een beïnvloeding op het niveau van het ‘self’, zoals Kunda dat noemde. Door de beïnvloeding op dat niveau zouden de medewerkers het vereiste gedrag gaan vertonen, zo was dat theorie. De ideale medewerker zou iemand zijn die de organisatiedoelen en waarden cognitief en affectief zou hebben geïnternaliseerd. Daardoor zou het niet langer nodig zijn om strikte en rigide externe managementmechanismes te gebruiken; Medewerkers zouden vanuit een innerlijke drive het goede doen, was de gedachte.

Het management van dit bedrijf stond in deze opvatting niet alleen. Ze was toen en ook nu nog één van de dominante stromingen in het denken over organisatiecultuur. Ze wordt ook in het Nederlandse organisatieleven breed aangehangen en wordt het “corporate culture”-denken genoemd. Daarbij wordt de organisatiecultuur in de eerste plaats gezien als een set van waarden en normen die een uitwerking zijn van de organisatiestrategie. Het streven is het creëren van eenduidigheid in gedrag, het gewenste resultaat is een ‘sterke cultuur’. Hoe sterker de cultuur, hoe meer het bedrijf als één geheel opereert, en hoe beter de geformuleerde strategie gerealiseerd wordt. Uitingen van het management karakteriseerde Kunda als sterk ideologische gekleurd, met een duidelijke voorliefde voor hyperbolen, abstracties en metaforen. Om eens een paar, ook voor ons herkenbare voorbeelden te geven: “Working hard, having fun”, “Wij moeten de klant centraal stellen”, “Ondernemerschap zit in onze genen”, “De student komt bij ons op de eerste plaats”, “Wij leveren een bijdrage aan het succes van onze klant”, etc. etc.

Kunda ontdekte dat de medewerkers van dit bedrijf een nogal ambigue houding vertoonden ten opzichte van de corporate culture. Bovendien bleek dat het streven naar een sterke, eenduidige cultuur een aantal vervelende bijwerkingen had, waardoor het bedrijf over de rand van de afgrond werd geduwd en ophield te bestaan. In een volgende weblog zal ik dieper ingaan op deze twee ontdekkingen. Deze weblog wil ik afsluiten met een mooi citaat van Kunda in de conclusie van zijn boek: “The evidence suggests that though many employees maintain a sense of freedom, they also experience a pull that is not easy to combat, an escalating commitment to the corporation and its definitions of reality, coupled with a systematic and persistent attack on de boundaries of their privacy.” Het is een impliciete waarschuwing: ”Pas een beetje op dat een organisatie niet teveel kenmerken van een dictatuur gaat vertonen”. Het moet met andere woorden wel een beetje menswaardig blijven…

Jan 12

De context bepaalt het succes van een verandering

Stelt u zich voor: een jongeman van achttien uit Nairobi, Kenia. Hij groeit op in een sloppenwijk, vader heeft nauwelijks werk en koopt het verdovende goedje Qat van het weinige geld dat hij verdient. Daarmee kan hij met zijn vrienden de dag grotendeels in een roes doorbrengen. Moeder probeert het eten bij elkaar te scharrelen en het huishouden draaiende te houden. Soms lukt dat, maar vaak ook niet. En dan wordt er honger geleden.

De jongeman heeft een aantal jaren onderwijs genoten en kan lezen en rekenen. Op school heeft hij geleerd – en hij vindt dat ook echt – dat onderwijs en hard werken hem een kans geven om uit de armoede te geraken en een redelijk bestaan op te bouwen buiten de sloppenwijk. Maar hij doet het niet. De hele dag lummelt hij wat rond, ontmoet zijn vrienden, fluit naar de meiden, doet soms een klusje waarmee hij zijn eerste Qat kan kopen en loopt aan het eind van de dag bij zijn moeder langs in de hoop wat te eten te krijgen. Waarom verdoet hij zijn tijd? Waarom probeert hij niet op het vervolgonderwijs te komen? Waarom handelt hij tegen zijn eigen overtuiging in? En waarom doen veel sloppenwijkjongeren hetzelfde?

Het zijn deze vragen die Ann Swidler (1986. Culture in Action: Symbols and Stragies, American Sociology Review 51(2), 273-286.) probeerde te beantwoorden, een antropoloog die in de jaren tachtig onderzoek deed naar dit verschijnsel, dat als ‘culture of poverty’ bekend staat. Twintig jaar eerder, al in de jaren zestig, werd opgemerkt dat mensen misschien wel dezelfde ambities en bijbehorende waarden en normen hebben, maar er desondanks een compleet verschillend gedragspatroon op na kunnen houden. De één werkt zich op tot de middle class, terwijl een ander met dezelfde waarden en normen in de sloppenwijk blijft hangen. De ‘culture of poverty’ leek dus meer een kwestie van gedragspatronen dan van normen, ambities en waarden. Swidler formuleerde het zo: vraag een sloppenwijkjongere waarom hij zijn leven niet verandert en naar school gaat, dan zegt hij niet ‘Ik wil dat leven niet’, maar ‘Wie, ik!?”

Meer in het algemeen, cultuur levert het individu een gereedschapskist van gedragselementen en –praktijken. Deze zijn binnen een groep mensen ontwikkeld, gebaseerd op de context waarin de groep leeft. Het individu binnen de groep ontwikkelt hieruit zijn eigen gedragspatronen. Ze zijn niet direct het uitvloeisel van achterliggende waarden en normen. Evenmin leiden andere waarden en normen, of zelfs individuele belangen, zomaar tot verandering van die gedragspatronen. Als een individu uit de groep ander gedrag moet gaan vertonen vereist dat een drastische en kostbare ‘cultural retooling’, zoals Swidler dat noemt.

Hoe gaat die ‘retooling’ in zijn werk? Swidler zegt dat je voor het adopteren van nieuw gedrag een beeld moet hebben van de wereld waar je in terecht wilt/moet komen. Ook moet je een gevoel krijgen hoe daar – in die andere context – te handelen. Maar dat is allerminst eenvoudig. Iedereen maakt dat wel eens mee, dat je in een omgeving terecht komt, bijvoorbeeld je eerste dag in een nieuwe baan. Je voelt je als de bekende kat in een vreemd pakhuis. Je ervaart een cultuurshock. Je weet niet hoe te handelen.

Maar zelfs als je de mogelijkheid had nieuwe gedragspatronen aan te leren, en daardoor te weten hoe in een andere context te handelen, dan nog ben je er niet. Niet iedereen bezit in alle omstandigheden volgens Swidler namelijk het vermogen om een weloverwogen keuze te maken tussen alternatieve gedragspatronen. Het grote probleem van de sloppenwijkjeugd is dat het voor hen erg lastig is om nieuw gedrag aan te leren. Ze komen niet zomaar in die andere context, laat staan dat ze de tijd hebben om andere gedragspatronen aan te leren of af te kijken van anderen. En zelfs als dat wel gelukt is, moeten ze iedere dag als ze zich weer in de context van de sloppenwijk bevinden, een weloverwogen keuze maken om daaruit te stappen en naar school te gaan, of naar de vaste baan die voldoende inkomen genereert. En dus blijven velen hangen in de ‘culture of poverty’.

Context bepaalt verandering. Dat is in een onderwijsinstelling denk ik niet veel anders dan in een sloppenwijk in Nairobi. We zijn immers allemaal mensen met in principe dezelfde cognitieve mechanismen. Mijn onderzoek is erop gericht om deze mechanismen terug te vinden in onze moderne onderwijswereld en te kijken wat dat betekent voor onderwijsveranderingen.